А.Г. Лафли 4 минуты чтения
Еще в конце 1950-х годов химик P & G по имени Вик Миллс испытывал глубокую неприязнь к чистке подгузников из ткани своего внука; он был убежден, что должен быть лучший путь, и начал изучать зарождающийся сегмент одноразовых подгузников, который в этом году составлял менее 1 процента от миллиардов изменений в подгузниках в Соединенных Штатах каждый год.
Изучив одноразовые детские подгузники первого поколения со всего мира, и после нескольких испытаний, не прошедших предварительные потребительские тесты, P & G проверила трехслойную конструкцию прямоугольной прокладки (пластиковый задний лист, впитывающий ватный материал и водоотталкивающий верхний лист) в Пеории, штат Иллинойс, в декабре 1961 года. Не удалось. Матери понравились одноразовые подгузники, но цена в 0,10 доллара за подгузник была слишком высокой. После еще шести рыночных испытаний, дальнейших усовершенствований в дизайне и проектировании, а также разработки совершенно нового производственного процесса P & G наконец-то добился успеха - на этот раз по цене 0,06 доллара за подгузник.
Компания выпустила новый подгузник под названием Pampers. На протяжении оставшейся части 1960-х и 1970-х годов Pampers наращивали значительные объемы продаж и продажи в долларах, превращая пользователей с подгузниками из ткани в пользователей одноразовых принадлежностей. P & G эффективно создала новую категорию и легко завоевала ведущую долю в ней. Оглядываясь назад, история Pampers является отличным примером стратегического понимания и видения. Более качественный продукт удовлетворял неудовлетворенные потребности потребителей, улучшал пользовательский опыт и улучшал общую потребительскую ценность. По словам Питера Дракера, одноразовые детские подгузники Pampers «создали покупателей» и обслуживали их лучше, чем конкуренты.
К середине 1970-х годов Pampers достигла 75-процентной доли в Соединенных Штатах и была расширена примерно до 75 стран по всему миру.
Представьте себе, что могло бы стать Pampers, если бы P & G выбрала другую стратегию в 1976 году. Именно тогда она представила вторую марку подгузников, Luvs, в которой использовалась подушка в форме песочных часов с эластичными наборами. Luvs обеспечили превосходную посадку, впитываемость и комфорт примерно на 30 процентов выше, чем Pampers. Решение запустить Luvs с лучшим продуктом, возможно, было самым неудачным стратегическим просчетом в истории P & G. Так почему же P & G представила новый бренд, а не улучшала или расширяла существующий бренд? Во-первых, практика компании в то время диктовала мультибрендовую стратегию - новый бренд для каждого нового продукта в каждой категории - и подход, похоже, хорошо работал в моющих средствах для стирки и некоторых других категориях. Во-вторых, новый дизайн приведет к увеличению эксплуатационных расходов и потребует значительных инвестиций в производственный капитал; Прогнозы предполагают, что для удержания маржи потребуется 20-процентная надбавка к розничной цене, и компания беспокоится, что нынешние пользователи откажутся от премиальной линейки Pampers. Таким образом, Pampers остались прежними, и усовершенствованный дизайн был представлен по более высокой цене, чем Luvs.
К сожалению, компания просчиталась. Хотя потребители практически всегда говорят, что не будут покупать (или даже пытаться) улучшенный продукт, если он будет продаваться по более высокой цене, те же потребители часто передумают, когда продукт и опыт использования явно лучше, а ценовая премия по-прежнему представляет ценность , Это оказалось в случае с подгузниками в форме, и памперсы пострадали.
Затем возникла новая угроза. В 1978 году Кимберли-Кларк представила Huggies, новую марку с Luvs-подобной формой песочных часов, лучшей посадкой и улучшенной системой крепления ленты. Благодаря своему новому продукту Huggies выросла до 30-процентной доли рынка. Между тем, внедрение Luvs мало что помогло привлечь новых потребителей в P & G. Вместо этого он разделил долю рынка Pampers между двумя брендами. P & G по-прежнему продала больше подгузников, но Pampers и Luvs по отдельности отстали от Huggies по доле рынка.
Будущий генеральный директор Джон Пеппер, который взял на себя контроль над операцией в США примерно в это время, вспоминает серию фокус-групп, которые оставили его «в холодном поту». Каждая мама, использующая Huggies, Luvs или Pampers, предпочитала фасонный подгузник. Матери решили.
Итак, наконец, сделал P & G.
В 1984 году генеральный директор Джон Смейл одобрил решение о переводе Pampers на фасонный дизайн подгузников. P & G представила Ultra Pampers, дизайн с формой песочных часов, новым запатентованным абсорбирующим гелем, герметичным защитным кожухом для талии, эластичными сборками для ног и дышащей манжетой для ног. Компания инвестировала 500 миллионов долларов в капитал, чтобы построить и запустить новые линии подгузников, и еще 250 миллионов долларов в маркетинг и продвижение продаж. Ultra Pampers был успешным, в том смысле, что он обратил большинство пользователей Pampers к дизайну продуктов нового поколения и вернул Pampers на первое место в рейтинге Luvs. Но это не обеспечило окончательную победу Хагги в Соединенных Штатах; он также не разрешил напряженность между Pampers и Luvs - двумя практически идентичными продуктами, которые P & G изо всех сил (но безуспешно) боролась с рекламой еще десять лет.
Наконец, в 1990-х годах Luvs был позиционирован как более простое, более базовое предложение стоимости.
- AG Lafley - бывший председатель и главный исполнительный директор Proctor & Gamble. Роджер Л. Мартин - декан Ротманской школы менеджмента в университете Торонто.
- Выдержано с разрешения Играя на победу , доступный на этой неделе от Harvard Business Review Press.
Так почему же P & G представила новый бренд, а не улучшала или расширяла существующий бренд?
Свежие комментарии